Люди и деньги

Как измерить эффективность человеческих ресурсов. История из практики компании «Велес Персонал».

Текст: Марина Миронова, заместитель генерального директора HR-компании "Велес Персонал

В беседе с одним из наших клиентов – руководителем небольшой строительной компании – мы вышли на тему «как оценить персонал». Руководитель, внимательный ко всем сигналам из коллектива, столкнулся с множеством противоречивых мнений о ситуации в компании. При этом все «докладчики» были весьма эмоциональны и убедительны, каждый из них радел за дело, призывал к решительным и немедленным действиям.

Мы составили перечень характеристик ситуации и увидели весьма неоднозначную картину.

- Компания неконтролируемо разрослась и в некоторых подразделениях до половины сотрудников откровенные бездельники, - намекали друг на друга руководители бухгалтерии и отдела продаж.

- В связи с ростом требований со стороны контролирующих органов для качественного выполнения работы не хватает штатных сотрудников, руководители с головой погружены в текучку, им пообедать некогда, не то что подумать о перспективах развития, – отметил заместитель директора.

- В компании «неприлично маленькие» зарплаты и скудный социальный пакет, - заявили правдорубы.

- Фонд оплаты труда и затраты на персонал постоянно увеличиваются, а толку от этого никакого, - заметил финансовый директор.

- Из компании уходят лучшие люди, - в один голос сказали несколько руководителей, - если зарплата не будет увеличена, мы просто потерям половину, с нами останутся только стажеры.

- Уровень текучки в компании на самом низком уровне для отрасли (это начальник отдела кадров сказал).

- Старожилы жаловались, что пропала атмосфера драйва, а новенькие удивлялись нерегламентированности процессов.

По каждому из пунктов хотелось немедленно закатать рукава и взяться за нелегкую задачу исправления ситуации, тем более что многие ответы лежали на поверхности: привязать мотивы к достижениям, лодырей уволить, социальный пакет усилить, зарплату поднять, «звезд» набрать.

Но прежде чем принимать какие-либо кадровые решения мы предложили провести в коллективе исследование. Глубокое изучение ситуации способно подтвердить худшие опасения или развеять сомнения, а результаты исследования ложатся в основу принятия последующих кадровых решений и формирования кадровой политики.

Перед тем как решиться на исследование, необходимо четко понять, для чего оно нужно, какие данные нужно получить с его помощью. Всегда существует соблазн измерить за один раз все стороны работы с персоналом, соединив воедино и оценку корпоративной культуры, и уровень лояльности, и мотивацию, и личностные особенности сотрудников. Можно объединить не один десяток параметров оценки, но в данном проекте мы предложили руководителю сосредоточиться на нескольких наиболее значимых. Чтобы выделить самое важное, мы провели предварительные интервью с ключевыми руководителями, сформировали на их основе «дерево проблем» и подготовили опросник для детализированного исследования. В качестве ключевых направлений исследования мы взяли уровень корпоративной культуры, систему прохождения информации и уровень конфликтности.

При получении результатов анкетирования, порой возникает непреодолимое желание сосредоточиться на графиках и диаграммах, ведь они так чудесно смотрятся в презентациях и дают ощущение полноты картины. Но не стоит поддаваться магии цифр, когда кажется, что полученные по результатам исследования проценты, доли, корреляции говорят сами за себя. Доля фонда оплаты труда в размере 15 % от выручки это много, мало или вообще ни о чем? Уровень потенциальной текучести равный 10 % является критичным для компании? Оценить вес тех или иных показателей можно в сравнении с рынком или с данными самой организации в более ранний период, наложив полученные цифры на систему координат для понимания, что такое хорошо, а что такое плохо.

Наша принципиальная позиция – любые количественные исследования должны быть дополнены качественными комментариями. Именно в структурированном интервью уточняются взаимосвязи между проблемами, их вес и последствия для компании. Изучив статистику ответов на вопросы из разработанных анкет, мы определили, что ключевой проблемой в компании является существующая система прохождения информации. Руководство ставит амбициозные цели, а рядовые сотрудники и линейные менеджеры даже не имеют о них представления. Коммуникация не налажена и, как следствие, информационный вакуум заполняется слухами, порождающими тревожность, конфликты, неудовлетворенность работой и зарплатой.

Данное исследование имело и косвенные положительные эффекты: сотрудники получили возможность высказать свое мнение по проблемам в компании, было внесено несколько предложений по оптимизации работы. Многим важно быть услышанными, чувствовать, что они влияют на работу компании, не только выполняя свои прямые обязанности, но и высказывая свое мнение. Участие в исследовании - это эмоционально окрашенная совместная деятельность, и как любая совместная деятельность она способна сплотить коллектив.

Чтобы результаты исследования не ушли в песок, на основе аналитического отчета мы провели серию мероприятий, был сформирован план действий, план работы был обсужден на общем собрании сотрудников компании. Подобная обратная связь просто необходима, если компания и дальше планирует интересоваться мнением сотрудников по вопросам работы компании. Только открытая позиция и реальные результаты дают ощущение, что к словам сотрудников прислушиваются. Если такая работа не будет проведена, то в следующий раз на вопросы работодателя ответят лишь единицы, а для получения объективной обратной связи компании придется приложить значительно больше усилий.

Стоит сказать, что исследования мнений сотрудников могут пригодиться в самых разных областях жизни компании, они позволяют повысить адресность затрат на персонал, выявить работающие и неработающие кадровые процедуры, определяя приоритеты в развитии, оценить, как воспринимаются нововведения коллективом, что позволяет снизить противодействие изменениям, уменьшить конфликтность. Оценка мотивированности персонала позволяет выявить преимущества материальных и нематериальных методов мотивации, существующих в компании. Исследование оргструктуры позволяет определить оптимальность численности и избежать переплат «лишним» людям и структурам.

Проведение исследования в коллективе является необходимым инструментом работы с персоналом и в случае внедрения изменений. Традиционно решение проблемы, обсужденное вместе, принимается легче, чем навязанное сверху. А исследование как раз и является способом привлечения к обсуждению каждого или хотя бы большинство.

Компании, в которых исследование персонала становится традицией, имеют возможность отслеживать динамику изменений наиболее значимых кадровых показателей.

Люди часто становятся наиболее дорогостоящим ресурсом для компании, не только в переносном, но и в прямом смысле – в некоторых сферах деятельности затраты на фонд оплаты труда доходят до 70 % от выручки. Работа с любыми ресурсами требует их объективной оценки. И современные методы исследования позволяют с высокой достоверностью оценить такие субъективные показатели как человеческий потенциал.